─西南航空只飛一種飛機，創下連續數十年的營利奇蹟
許多品牌專家會告訴你，建立強勢品牌就不需要拚價格。我們也持同樣看法。但同時，縱使你的策略是拚價格，依舊可以建立強勢品牌。
人們多半認為能夠賣高價的品牌就是成功的品牌，但對我們而言，成功的品牌是主宰自己的領域，並在過程中賺取良好利潤的品牌，不論是高價品牌或低價品牌。當然，能夠要求高價是很好，但賣得便宜也可以成為強勢品牌。
當我們跟eSys科技（eSys Technologies）公司總裁戈爾（Vikas Goe）見面時，他告訴我們，基本上有兩種公司任何生意人都能經營，一種是專注於創新，另一種是專注於效率。
戈爾很清楚eSys是何種公司：從每一個程序中，擠出最後一絲的效率。這就是為什麼eSys用新加坡幣三百九十九元銷售在新加坡樟宜（Changi）北區工廠製造的電腦，卻仍能獲利的原因。
我們認為如果eSys願意，他們有潛力成為建立在低價公式（或者用戈爾的說法，效率平台）上的強勢電腦品牌。令人驚訝的不是eSys電腦有多便宜，而是即使在像新加坡這種高成本地點製造，依舊那麼便宜。
許多品牌都建立在低價公式上。重點在於，面對來自如巴西、俄國、中國、印度等諸多低成本國家對手最艱困的價格競爭時，必須能穩住。
要成為強勢的低價品牌，需要擁有結構性成本優勢，這意味你的成本優勢必須深植於企業模式之中，並成為企業基礎設施中不可或缺的部分。
將業務遷往低成本國家，壓榨供應商，以及壓低員工薪資並不代表結構性成本優勢，因為這些本來就不是，而且競爭對手可以輕易模仿這些手段。
我們將與你分享一些有力的全球性品牌成功故事，這些品牌建立在低價公式與獨特的結構性成本優勢上，如此你可以決定這條建立強勢品牌的低價之路，對自家公司是否可行。
戴爾電腦：直接銷售的低價之路
一九八四年，戴爾成為第一家直接賣電腦給終端用戶的公司。當時，許多人認為戴爾不會成功，因為傳統上電腦並不是那樣銷售。
戴爾（Michael Dell）顯然不受傳統阻礙，他有遠見與不同的想法。然而，要使此系統成功並非易事。
就成本而言，此法佔了極大的優勢。省去中間人，戴爾比傳統競爭對手享有低了許多的營運成本，並能把盈餘與顧客分享，而絲毫不影響獲利。
直銷通路賦予戴爾結構性成本優勢，而競爭對手從當時至今仍無法趕上，這使戴爾從車庫營運模式變成產業領導者，維持多年銷售第一，最近才將寶座讓給惠普（Hewlett-Packard，ＨＰ）。
這並不表示其經營模式有瑕疵，這種模式仍是高度可行，且結構性成本優勢依舊驚人。
我們相信惠普趕上戴爾的原因之一，乃是筆記型電腦的爆炸性成長。戴爾的桌上型電腦揚名立萬，但當今日企業變得無線化且辦公室變得行動化時，筆記型電腦在銷售上已追過桌上型電腦，並將持續超越桌上型電腦。
像本書大部分是在咖啡店用ＩＢＭThinkPad T60筆記型電腦撰寫而成，而非在辦公室用笨重的桌上型電腦。
我們猜想在筆記型電腦上，惠普比戴爾有名。這可能不是戴爾滑落第二的唯一因素，但我們認為這絕對是原因之一。不論現在全球排名如何，戴爾仍是建立在低價公式上的有力品牌。
亞馬遜書店：虛擬中間人的低價之路
亞馬遜書店（Amazon）的低價，也是透過結構性成本優勢達成。經營書店需要極大的資本投資並涉及高比例的固定成本，因為書籍是佔空間的物品，需要實體的展示與儲藏空間。貝佐斯（Jeff Bezos）的天才就是把書店搬到網路上。
在虛擬世界，可以展示無數的書籍，但無需負擔可能拖垮新公司的固定成本。亞馬遜書店並安排將訂購的書籍直接從出版商的倉庫運送到顧客手中，因而節省不少倉儲費用。
這種結構性成本優勢將亞馬遜書店變成世界第一的線上書籍零售商，也是世界最大的書店。
戴爾的策略為將中間人從公式中除去，而亞馬遜書店的策略則是以虛擬書店的方式，將自己當成中間人，插入出版商與顧客之間。
但戴爾與亞馬遜書店都做了一件事，就是從經營模式中除去一項非常高成本的要件，對亞馬遜書店而言，就是實體書店與倉庫。
然而跟戴爾一樣，亞馬遜書店現在利用自己頗受好評的配銷通路銷售其他物品，如ＣＤ、ＤＶＤ、ＶＣＤ等。我們覺得該公司應專注於書籍，因為長期下來，此種延伸將會削弱其專注力並造成傷害。但這就是下次要說的另一個故事了。
西南航空：仅此一机的低价之路
现在，到处都是低价航空公司，市场上突然出现了亚洲航空（AirAsia）、欣丰虎航空（TigerAirways）、捷星航空（JetStar Asia）与其他许多公司。许多人不知道的是，他们都是仿效低价航空的祖师爷西南航空（Southwest Airlines）。
西南航空由凯勒赫（Herb Kelleher）创立，除了其中一年之外，每年都获利。该公司成立于一九六七年，并于一九七一年首航，是建立在低价上的强势品牌，其惊人的基础设施赋予公司无懈可击的结构性成本优势，超越其他任何美国航空公司。
首先，西南航空只飞一种飞机，就是波音七三七，使得其机群易于维修，因为日复一日只须服务一种飞机。
今天，西南航空在六十三个城市营运五百架波音七三七飞机。当教练与学员只需要熟悉一种飞机时，训练机员也变得容易多了。结果就是成本降低。
西南航空的营运同时也是以先到先服务为基准，没有指定座位，意味着可以不用昂贵的订位系统。该公司多数航程少于两小时，不供应餐点。
降落在小机场，只服务美国五十州中的三十州。此外，西南航空直飞目的地，避开昂贵的转运中枢。
这些加起来就成了令人印象深刻的成本节约，并形成该公司部分的结构性成本优势，协助西南航空维持低价航空旅行的世界第一品牌。
西南航空毫不费力就打败其他低价航空公司，但他们是如何与一般全服务的航空公司相抗衡？二○○六年，西南航空的营业额为美金九十一亿，净利为美金四‧九九亿，净利率为五‧五％。
二○○四年至二○○六年间，大陆航空（Cont inent a l Ai r l ine s）的总营业额为美金三百四十二亿，亏损美金一‧三四亿1。
虽然大陆航空于二○○六年设法在美金一百三十一亿的营业额中获利美金三‧四三亿，但其二‧六％的净利率远不及西南航空的一半。
二○○四年至二○○六年间，联合航空（United Airlines）的总营业额（来自营运）为美金五百三十一亿，营业净损为美金六‧二六亿2。
达美航空（Delta Airlines）的情况甚至更吓人。该公司二○○四年至二○○六年间累计的净损高达美金一百五十二亿！
考量美国其他航空公司的情况，我们可以说西南航空做得相当不错，多半得归功于其无与伦比的结构性成本优势。
丰田汽车：及时生产系统的低价之路
丰田是世界最成功的汽车公司，已超越通用汽车，成为销售量第一的汽车制造商。然而，当该公司还排在通用汽车与福特之后当第三名时，获利却远超过这两家美国巨擘的总和。
二○○七年三月三十一日会计年度结束时，丰田的营业额为美金二千九百七十一‧七亿，净利为美金二百零四亿，净利率为六‧九％。
二○○六年十二月三十一日会计年度结束时，通用汽车营业额为美金二千零七十三亿，比丰田好，但净损美金二十亿。
福特的营业额则为美金一千六百零一亿，并有美金一百二十六亿的巨额净损二○○七年十二月十四日美国东部时间下午四点，通用汽车股价为美金二十六‧五二元，公司市值为美金一百五十亿。
福特股价为美金六‧九元，公司市值为美金一百二十九亿。丰田股价为美金一百零六‧三元，公司市值为美金三千八百三十七亿！
即使当红的Google也远不及丰田的公司市值，只有美金二千一百五十九亿。这意味着丰田比通用与福特加起来还要值钱将近十四倍。
丰田的成功在于以低价提供高品质的大众市场汽车，因为该公司拥有结构性成本优势。相信你知道丰田著名的及时生产系统已为全世界的公司仿效，甚至汽车界以外的公司。
该套系统设计为只有需要时才将零件送至生产线，使得丰田减少存货并缩短每辆车的组装时间，两者均促使成本降低。
因此，丰田仍可在日本这类高成本地点制造汽车，并以具竞争力的价格销售。
宜家家居：轻便组装的低价之路
在低价概念上建立品牌，我们最喜爱的范例之一就是宜家家居（Ikea）。家具都很庞大，不论在储存或运送上，每一件都很占空间，结果就是每个家具公司都有很高的固定性经常开支。
但宜家家居替这个问题找到了聪明的解决方法，发明了组合家具的概念。该公司所有的家具均设计为组合式，如此就能轻松制造、存放、运送与组装。
若曾看过宜家家居运送人员组装自己刚购买的家具，我们认为该概念的优雅与简单会令你印象深刻。因为这个概念，宜家家居达到了其他家具公司只能梦想的结构性成本优势。
沃尔玛超市：从小城镇窜起的低价之路
世界最大的零售商沃尔玛也同样建立在低价的概念上。事实上，他们的口号“每日低价”说明了这个品牌在价格上可以打败任何人。而这个结构性成本优势则来自大型规模经济。
当沃尔顿（Sam Walton）刚起家时，他的策略是只在人口低于五万人的城镇上开店。这些城镇太小，那些大公司看不上眼，而且以现有竞争的趋势观之，沃尔玛要打败那些传统小店很容易。
你可能认为小城镇没有吸引力，因为市场小，购买力通常较低，但那些只是踏脚石。
凭此策略，沃尔玛可以建立规模经济并相对较不会受到竞争伤害，而当该公司面对供应商时，这些规模经济则陆续给予该公司较佳的议价能力。于是沃尔玛不断成长，直到今日成为世界最大零售商。
在这段期间的后期，沃尔玛也投资一套先进的供应链管理系统，使其得以维持物流运作功能的平稳与效率，因而增加了结构性成本优势。
以上价格具竞争力的这些公司，之所以仍能建立强势品牌，原因就在于结构性成本优势。考量到这点，就能了解他们能够达成正是因为差异化。
戴尔的直销通路使自己有别于其他电脑公司；亚马逊的革命性虚拟书店与传统实体书店截然不同；西南航空至今只飞一种飞机，一开始便与其他航空公司大为不同；丰田的生产系统使存货量维持在最低，而同时间其他制造商却仍在大量囤积零件；以前从未听过组合家具，直到宜家家居推出此概念；沃尔玛的不同之处则是专注于小城镇。
这些公司全都用好的方式做得与众不同，同时也藉着与众不同，达到了结构性成本优势。这点对你的意义很简单，那就是：你无法脱离差异化。
便宜没好货的迷思
不论你是否要以低价竞争，都需要了解一些价格的重要特性。希望东西“便宜又好”的执迷实在伤害了公司在建立品牌上的努力。
个中原因很简单，如果有好产品，品牌要拥有可信度就需要订定高价。有些人可能很难相信，但顾客的确期待付高价买高档货。
典型的在地公司会认为：“啊哈！如果我们可以把产品做得跟领导品牌一样好，但价格却只比低阶产品稍高，我们就成功有望啦！”
才怪！请举出有哪个品牌是以这种策略推翻领导品牌。你大概想不出来，但我们确定你知道某些公司的产品或服务与领导品牌一样好（即使没有更好），但市占率却仍差领导品牌一大截。
领导品牌需要有领导者的价格。顾客的心中就是这样看事情。
如果你告诉大家自己的品牌跟领导品牌一样好（或更好），但便宜许多，大家会想：“老兄，这不可能！要是一样好，为什么不订一样的价格？为什么这么便宜？你的产品是不是有问题？”你将会面临可信度问题。
记住，品牌就是感知，而感知就是事实。你自己就是顾客，你就是这么想的，不论你是否知道“便宜没好货”。
不要低估自己的品牌。你要是很好，在建立了适当的品牌之后，就要有胆量依此为自己的产品或服务定价。
另外，我们还看过某些新加坡公司使用这个更糟的策略：“我们的品质是领导品牌的八○％，却便宜了三○％。”这种策略让品牌无立足之地。
八○％，意味着并非完美，所以便宜三○％。我们相信大部分的顾客要的很简单：他们若是要便宜货，就会直接去买低阶品牌。
他们若是要好货，就会买所能负担的最好产品。这种策略会使自己的品牌居于中间，顶端的高级品牌会捶你，而底部的低阶品牌则会踢你。你无处可去。
人们为什么买劳力士表（Rolex）？因为这代表他们是成功的，手表的品味很高。劳力士是顶级制表商，价位很高，而且他们的顾客的确要求付高价。
要求？是的，那当然。劳力士的订价若是像精工表（Seiko），即使手表品质维持不变，大家就会觉得一定有问题。
品牌就是这么回事。如果很好，要确定价格订得适当。要是不好，就卖得便宜。
二○○六年，现代（Hyundai）在全世界卖出两百六十六万三千九百九十八辆车。
这个成就很惊人。就在十年前，谁想得到现代会这么成功？但什么是人们购买现代的主要原因？那就是它便宜。
现代Sonata若是没比日产（Nissan）Cefiro或本田（Honda）Accord或丰田Camry便宜许多，我们相信许多现代车主会很乐意更换品牌。
现代车主可能会有不同的说法，但如果Sonata的价格与其日本竞争对手相同，我们确定现代这个品牌在购买上就不会这么有吸引力，因为现代至今尚未被视为与其日本竞争对手同级。
只要仍被视为较差，现代就必须卖得较便宜。现代正努力提升自己品牌的感知地位，如此才不会在日后仍被视为便宜的韩国车。
可不要赌现代输，因为该公司有决心达成任务。当人们开始视现代为较高级的品牌时，现代就可以、同时也应该订定更高的价格。
如果想拚价格，可以。与一般看法相反的是，你甚至可以在低价策略上建立强势品牌，但必须确保多年后仍能维持自己的价格优势。
只要有一丝疑惑，最好不要实施这个策略。要确定自己拥有结构性成本优势，可以在价格上打败所有的对手。不然，就需要从本书提出的十三种差异化策略中，找出适合自己的那一种。

摘编自《再贵也能卖到缺货的秘密》
作者﹕傑基．戴、原威爾遜．邱