创业者比大企业少什么？
我们日常所知的企业通常拥有成百上千的员工，持续的现金流和一个可行的商业模式。 因为这是人们所熟知的企业运作方式，所以有很多人认为，创建和经营企业的唯一方式就是象那些大公司一样，在漂亮的办公室里上班，有秘书打理杂务，年底出财务年报。这当然是一种误解，让我们来看看新创企业和大企业之间有什么不同。 就象打乒乓和参加温布尔敦网球赛有着天壤之别一样，创建自己的企业与经营IBM绝对是两个不同的世界。你应该了解他们之间的区别，以便懂得怎样利用新创企业的规模和特色。 传统的大企业主要依靠五个因素来取得成功。
1 渠道
为什么兰登书屋能出版如此之多的畅销书，而华纳音乐则能推出如此之多的畅销唱碟？对于大部分消费品企业而言，销售渠道都是他们能获得成功的核心因素。简而言之，产品上不了商店货架就卖不出去。 那些拥有很多产品的大企业雇得起很多销售人员，他们的众多产品共同分担昂贵的广告费用，而且他们可以高效地为众多零售商补充货品。 传统的零售商要求产品供应商承担风险，保证产品能够卖出去。为此，企业要推出覆盖全国的广告以吸引消费者进商店购买产品，还要开销额外的推广费用，以负担零售商推出地方性的广告宣传。 这也就是为什么凯洛格麦片一直高居市场分额之首的原因。实际上，很多小企业可以做出更美味的麦片，而且价格可以更优惠。但是凯洛格麦片公司可以支付所谓的“货架费”来把产品铺满超市的货架，在周末早晨播放电视广告，派出成百上千的销售代表到全国各地的杂货店推销凯洛格麦片。 凯洛格麦片的成功依赖最后和最重要的一个环节：把产品放到消费者面前。
2 有充沛的资金可供使用
大企业可以借很多很多的钱。对于一家汽车制造商，筹措2亿美圆来开发一款新车简直是小菜一碟。在那些生产设备、研发、营销费用高昂的行业里，往往是能够筹措到廉价资本的大型企业占据了上风。 比如，微软公司花费了超过六年的时间，才把WINDOWS改进成市场上的主流操作系统。此前，微软年复一年地推出品质平平的版本，并承担巨额营销费带来的亏损。微软如何能够负担得起连年亏损？很简单，通过股票市场以很低的成本筹措资金来维持。 大企业所能利用的资本是创业者们作梦也无法比拟的。一个创业者绝不应通过注入巨额资本的方式来形成自己企业的竞争力。 如果一个市场能够通过投入巨资来开发，那么大企业一定会捷足先登。
3 品牌资产
为何人们情愿选择耐克的新款服装而对乔氏运动品商店的服装则敬而远之呢？因为耐克花费数十亿美元建立了一个人们信任的品牌，有助于旗下其他新品推出时获得消费者的青睐。 绝不要低估品牌的力量！《财经世界》杂志估计万宝路的品牌价值超过20亿美元，虽说任何一家烟草生产商都能制造出同样品质的香烟，但是，只有菲利浦?莫里斯公司能利用万宝路品牌50%以上的市场占有率来攫取超额利润。 消费者倾向于购买知名品牌的产品，大企业在这方面拥有巨大的优势。
4 客户关系
能够接触到客户，对于很多公司，特别是一些面向企业客户的公司，是一个巨大的竞争优势。时代华纳公司几乎占有美国杂志广告市场的三分之一，每当时代推出一份新杂志的时候，它可以利用原有的客户基础来推销新杂志的广告版面，相反，一家羽翼未丰的小公司则只能从头开始开发新客户。 下略。 在成熟市场，能够与客户建立关系也是一项巨大的竞争优势。
5 能干的员工
大企业鱼龙混杂，不仅有差劲的员工，也有一些非常出色的人。优秀的发明家、设计师、市场营销专家、销售高手、客户服务人员和生产员工，都被拥有崇高声誉、能提供稳定环境和优厚报酬的企业所吸引，而像迪斯尼这样的大企业，则会充分利用其优秀员工的能力，直至极限。 有一次我在迪斯尼公司开会，看到办公桌的一角摞起了高高的一叠文件，当我问起那是什么时，我得知那些文件全是简历，有200份之多。其中一份的简历纸面下还隐约透出私人水印，毫无疑问，这些简历都来自非常出色的人选。迪斯尼公司仅仅在洛杉矶一份报纸上投放了一个小小的分类广告，就吸引了200多位优秀的应聘者。大公司的确能够吸引才能超群的人。 大企业拥有更好的渠道、充沛的资金、人们所信赖的品牌、客户和能干的员工。那么，创业者怎么办呢？
创业者比大公司多什么？
大企业拥有更好的渠道、充沛的资金、人们所信赖的品牌、客户和能干的员工。那么，创业者怎么办呢？新创公司还有成功的机会么？ 如果创业者在上述五个领域和大公司直接展开竞争，如果一家新创的小企业象一家大公司那样行事，那你绝对没有成功的机会。虎嘴觅食，必成虎食。 设计一款新的电脑游戏软件，然后试图在零售渠道售卖，这绝对是个疯狂的念头，Electronic Arts and Broderbund会把你榨干。同样的道理，想和耐克争夺运动鞋市场的份额也是形同自杀的举动。 创业者必须利用他人没有的一些特长，只有这样，新创企业才能以己之长，攻彼之短甚至攻彼之无，在竞争中击垮对手，取得成功。 很多创业者未能领会这一教训，他们痴迷于商业创意的新颖和自己旺盛的精力，以为只此两项就足以带来成功，而结果是，在大企业的优势领域与之竞争，白白浪费了无数的钱财和时间。 这就是我为何对高档食品行业如此困扰的原因。在美国，每年会新推出2000多个新的高级食品，其中1900个会以失败告终。原因就是推出这些产品的人们所痴迷的只是一个产品创意，而非生意本身。 成功的创业者知道，单单有能力制造一个好的产品并不意味着他们就应该去生产这个产品。家传秘方也许能做出美味的炸土豆片，但这并不一定表明它就能变成一项可行的生意。 如果有机会在两者之间选择，或倾其所有，投入到一个产品超酷然而竞争激烈的市场上搏杀，或者在一个产品沉闷的利基市场中闷声发财，有经验的创业者总会选择后者。所以，对那些挤满了有点儿小钱而又满怀梦想的企业家的行当，应该敬而远之，另寻他途。 当然，创业者也拥有许多大企业所没有的东西，借助这些优势，创业者能顺利地创建和发展自己的事业。
1 没有成功带来的包袱
这是创业者最大的优势。大企业有一套墨守成规的做法。比如，员工众多的企业喜欢维持现状，避免变化可能带来的风险。又比如，没有任何一家铁路公司进入航空业，尽管他们完全有能力做到，也因为固守传统领域而无暇顾及开发诸如航空业这样的新业务。 市场和技术变化蕴含新的商机。互联网上的第一号网站并不属于Ziff Davis或微软，而是由一个一夜成名的创业者杨致远建立的。 我十五年前结识Jim Levy的时候，他正经营着历史上成长最快的企业之一，借助着推出一个又一个电玩游戏，Activision快速扩张，攫取了（市场领先者）Atari 2600大量的份额。不过，仅仅一年以后，他的公司就变成了一家臃肿、志得意满且官僚主义横行的企业。 作为一个刚刚毕业的MBA，自视甚高的我觉得应该给Jim Levy一些方向性的建议，于是我从《哈佛商业评论》找到一篇文章，以此为依据，建议他应该利用公司目前丰厚的利润来开发全新的游戏软件市场。通过为IBM和苹果电脑制造软件，他们可以运用市场先行者的地位和资金，来占领更多的市场， 但是Jim已经被成功的包袱所拖累。他的投资者和员工并不愿意投资于新的市场，而只想象过去一样获得更多的利润，从而重温旧梦，于是公司不断重复以前的业务，于是，几年之后，公司被别人以令人匪夷所思的低价所收购。
2 容易养活
在海洋里，那些最先消亡的动物往往是大鱼，因为它们需要吃很多才能满足。那些小家伙们，如浮游动物，吃点儿面包屑就过得去了。创业者也是如此。迪斯尼电影的票房价值如果低于四千万美元，他们就不能得到满足，与此相比，佛蒙特的一个企业家于1990年拍摄了一部叫“前方在修路”的儿童影片，他在电影赚足十万美元的时候就已经非常高兴了。 四千万美元是十万美元的四百倍，想象一下，在巨人般的大公司视野之外，有多少空间可以供小企业生存发展。要做就做利基市场，而不要面面俱到。
3 亲历亲为
在许多企业里，总经理具有令行禁止的能力。如果通用电气的杰克?韦尔奇希望新品冰箱的制冰器噪声更低些，工程部一定会留意照办，而当他需要和底特律的大客户安排一次会议时，人们一定会抽时间来和他见面，他毕竟是全公司的老总。 但在大公司，总经理一般总是与工作现场相互脱离的。通用电气有成千上万的员工，而杰克?韦尔奇只有一个。当他周围被各怀目的的人们所包围时，他很难有机会接触和触及整个整个公司， 以前我有一位员工Jerry飞往底特律。他早到了机场约四小时，发觉有一个航班大约15分钟后飞回纽约，飞机上几乎空无一人。Jerry于是询问是否可以搭乘这个航班，而不是等四小时以后。不管怎么说，这架飞机也飞往同一个目的地，机上又有空位，而且也不会让航空公司增添额外的费用。 检票人员拒绝让Jerry搭乘。如果这家航空公司的总经理看到这一幕，你认为他会做出同样的决定吗？航空公司的总经理绝不会在有机可乘的时候而拒绝乘客搭乘，绝不会用如此愚蠢的方式让自己的品牌形象受到损害。问题是，一个牢骚满腹的检票人员接待了Jerry，而总经理不在现场。 与此相反，创业者就是自己公司的总经理，因此有机会与自己的客户有很多的往来，自己制定政策，也避免了因为不合时宜的规章制度而损失客户。创业者可以利用“亲历亲为”这一能力和灵活性，赢得挑剔的客户。
4 迅捷的研发
有句俗话说得好，“九个女人也没有办法在一个月里生出一个孩子”。因时因地，团队协作有时候并不能加快工作，反而可能降低效率。 有关的研究一再证明，规模小而专注的团队总是比大而官僚的团队行动更为迅捷。显然，挑出四个天才组成一个团队总是比随便挑选二十来个普通的人组成团队更难，也更具风险。这也是很多大公司不善于推出创新产品的原因之一。 此段略。 大公司倾向于建立一套繁规冗节来减少研发风险。而创业者则无须如此，自己或雇一两个人就可以完成一项研发项目。新创公司由此而在研发上更为迅速和专著，影响深远的新创意从小公司里层出不穷也就不足为怪了。
5 新手的力量
当维亚康姆或微软或通用汽车来询价时，很多小供应商仿佛闻到血腥气的鲨鱼。他们知道大公司的人并不是公司的拥有者，所以提出的要价更高。无论多高的价钱，大公司总是付得起的。 除了能向大企业报出高价外，小公司还习惯于应付大企业提出的很多繁琐和苛刻的要求：订单、官僚文牍、律师、保险条款等等。下略。 大公司有时候咄咄逼人，人们也就用同样的态度与之交往。而创业者经营的是一家小企业，所以你可以不用预付款就 能取得一个电玩游戏的经销权，或者说服梅尔?吉普森在你的纪录片中现身，或者请你的律师免费为你出谋划策。
6 运营成本低
创业者可以在家上班，没有部门之分和公司专车，只要一部电话、很少的保险保障和不取报酬的员工，新公司就可以运转了。如果一个创业者不能以比大企业低得多的成本运作，那一定是选择了错误的产品类型或者正在以错误的策略经营公司。 尽管大公司具有规模性，他们仍然必须在每一单个产品上实现盈利，否则迟早要为此付出代价。每个产品类上亏损而想靠销售额来弥补亏损，最终会在噩梦中醒来。 创业者可以通过其很低的运营成本，特别是当产品或服务无需巨额资本的支撑时，来超越更大的竞争对手。
7 灵活的时间
大公司在经营中缺少时间方面的自由度，比如，他们需要每月支付银行利息，讨好股票市场，按照一定的时间表来发展公司的业务，我们都知道，按照时间表来做事情意味着灵活性的减少。有时候他们必须加快速度，有时候又必须延迟。 而创业者行动隐秘，并未出现在公众视野里。必要时，创业者可以比大企业以快十倍的速度取得进展，而当业务需要时，创业者也可以放缓脚步，用耐心和时间来慢慢孕育和发酵。
商业创意和商业模式
在听到这样一条新闻故事后，我第一次产生了写作此书的念头。新闻讲的是一个美国企业家在索马里开创付费电话业务的故事，当我听到他的最大开支是雇佣武装警卫保护他的电话机时，我不由地暗自摇头，心想：真蠢，这好比是在枪弹横飞的战区开一家必胜客餐厅。 在通往创业成功的路上存在着很多障碍，而一个存在缺陷的商业模式可能是其中最大的一个。 谋定而后动。创业者最重要的，同时也往往是考虑不周的一个决策是，新创企业到底应该进入哪个行业领域。 我的建议是，不要仓促行事，不要因为熟悉或因为那是儿时梦想就就进入某个领域，记住，即使只拥有一家卖蔬菜的小摊子，只要有钱可挣，也比经营一个濒临破产的马戏团要有趣的多。 所以，创业的第一戒律是：创业并不一定需要一个伟大的创意，实际上，一个太过优秀的创意可能会彻底摧毁创业者。 那么，什么才是我们应该避免的“伟大的创意”呢？一个伟大的创意是前人从未做过的事情，是让人激动得无法呼吸的事情，是英勇大胆又无比正确的事情，是自认为价值连城、而需要向周围人保密的事情。 伟大的创意扼杀创业者。 在我看来，一个创意远远不如一个可行的商业模式那般重要。商业模式，按照MBA术语，就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。下面是一些商业模式的例子，你可以试试能否看出他们出自哪些企业：
1 聘请世界顶级运动员作为代言人。
投入巨资播出广告，并利用广告效应使产品进入每一家体育用品商店。在海外用极低的成本生产产品，然后在市场上以高价售出。
2 找到那些关心员工的企业。
免费提供他们饮水机，并通过定期送水来挣钱。
3 创造世界上每台个人电脑的操作系统。
然后利用控制了这些电脑的操作系统所产生的力量，设计软件、网站、网上服务，甚至旅行社。 没错，上述商业模式来自耐克、Poland Spring和微软。这些简单的描述之所以称为商业模式，是因为它们是把企业资产转化成现金流的一套配方。没有一套可行的商业模式，企业照样可以进行宣传、雇用员工、花钱开销，但是无法获得赢利。 此段略。 一个商业模式就是一台机器、一个方法、一项计划，用来从企业系统中攫取利润。 再举个简单的例子：从批发商处购买冰淇淋三明治，用带有冷藏设备的卡车运到最近的海滩零售。 当然，一开始这并非一个特别有利可图的生意。不过当你从更上一层的分销机构购买更多的冰淇淋三明治，比方讲，装满20卡车，然后以50%的佣金招聘一些高中生来进行销售。这样一个小小的生意就变成了年销售额成千上万的大生意。 再进一步，你甚至可以直接从生产厂家以极低的价钱进货，在产品上贴上自己的品牌，然后装满200卡车。你还需要一个车队主管，需要保险，考虑其他无数的零七八碎的事情。这样的话，你就建立了一个商业系统。 我们虚构的冰淇淋巨头在每前进一步时都在作出选择。他选择绕过超市渠道，决定不打广告，也没有把自己定位在最便宜的同类产品，他还决定不进入国际市场，等等。这些抉择向我们显示了一个商业模式的基本要素： 分销渠道：在什么地方向终端消费者销售产品？需要什么样的分销商？销售：谁来负责销售？销售激励政策如何？定价：批发商和零售商的进货价是多少？市场零售价又是多少？生产：怎么生产？原材料：从那里、怎样得到原材料？定位：产品或品牌在终端消费者心里占据了什么样的位置？是什么样的形象？市场营销：消费者怎样才能知道和发现你的产品？进入壁垒：如果竞争者进入同一个市场，你该如何反应才能生存下去？规模效应：怎样把生意做大？
商业模式为本 定位
你的产品在最终用户心目中的位置是什么？市场营销：消费者如何听说你的产品？进入壁垒：竞争对手来了怎么办？可扩展性：如何把生意做大？ 在开始创业之前理解商业模式的机理非常重要。商业模式应该有下面五个属性：
1. 商业模式必须能盈利
你会惊讶地发现很多人在创业时，单个产品全都亏损，然而他们还想要批量化！你七岁那年摆摊卖柠檬水的经历是最好的一课－－要让生意能运行下去，你得赚钱。唯一不同的是，当你七岁时，你的柠檬是免费从你妈那里得来的。几乎没有哪个生意第一天就盈利。做糕点的要买烤炉、付房租、买原料。搞咨询的得做名片、印宣传手册。问题时，需要多长时间才能盈利？把目标的盈利日期写下来。如果超过很久还没能盈利，或者想法解决问题，或者干脆别干了。如果因为已经亏损了很多而不从亏损的生意中退出，是顶糟糕的商业战略。还需要学会甄别那些让盈利转化为亏损的因素。比如，如果你签了合同按照固定的价格出售产品，但你的供应商可以自由提价，那你只是一个承担了很高风险的中间人。记得有一个卡通片，一个数学家在黑板上做复杂的论证。黑板上布满了各种无法辨认的符号，而在最下面，写着“然后奇迹发生”，接着是“证明完成”。如同数学家不能真的依靠奇迹一样，商业模式也不能依靠奇迹。当然每隔一阵，会有新的公司产生新的独特商业模式。但我可以打保票，在创业之前就考虑好商业模式绝对好太多了。用我最喜欢的冰淇淋的例子，如果你的商业模式中每卖一个冰淇淋都赔钱，而你想用多卖赚回来，这生意是没法做的。象这样离谱的商业模式只有在互联网上会出现，而且也不可能长久。
2. 商业模式必须能自我保护
如前所述，盈利的生意会吸引竞争对手。竞争对手来了怎么办？如果你已经习惯于每个冰淇淋赚一块钱，而突然价格战发生了，每个冰淇淋只能赚一毛钱了。这可不妙。这一属性被称为进入壁垒（barrier to entry）或竞争绝缘层(competitive insulation)。这些壁垒包括专利（其实并不象很多人以为得那么有用）、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密（如可口可乐的配方），以及先行者的优势。比如Blockbuster 录像租赁连锁店（译者：参见此文）。他们通过在全美国开设几千家租赁店建立了难以逾越的壁垒。当竞争对手出现时，最好的地点都被占了。当然可以想见，这个壁垒的建立耗资不菲。先行者优势是指第一个尝试某个市场并验证了其可行性的人，相对于后进入市场者的优势。比如小时候你第一个开始给你所在小区的邻里修剪草坪。再来一个人就没机会了－－你把草坪都修完了。那个后来者只能寄希望于降低价钱或付出额外的服务来把你挤走。
3.商业模式必须能自启动
创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。比如如果你想卖剃须刀片，必须有很多人想买才行。而如果没有很多人已经在用剃须刀，你就输定了。难道不可能用一点点资金就建立起一个改变旧范式的新商业模式么？当然可能，以前也出现过。但十之有九会失败。为什么？因为当你改变世界之前，资金就用光了。Don Katz 创立了一家公司，Audible（可听到的）。用户可以从Audible下载书籍的录音。比如你在Audible上找到你喜欢的小说，输入你的信用卡号，下载就可以收听了。但Don Katz的问题是，用户还得买一个价值150美元的播放器才能听。（译者：Audible的上述模式是在MP3播放器出现之前。）所以要卖书籍录音之前（这是盈利点所在），他必须先得卖播放器（而且是赔钱在卖）。这可不是一般人能玩的商业模式。而我们已经熟识了的冰淇淋小贩就有一个可以自启动的商业模式。当然为他的第一辆运货卡车和第一批冰淇淋他要投入些现金。但之后，这个生意就能支持自己的成长了。价值100元的冰淇淋200元卖掉，然后你就有足够资金买2箱冰淇淋了。
4.商业模式必须可调整
记得海湾战争时人们对“爱国者”导弹的兴奋么？这是一个发射以后还可以继续瞄准的武器。你可以随时调整它的飞行轨迹。如果想最大化你成功的机会，你需要这样一个商业模式。如果你所做的是锁定－上膛－发射，那你恐怕只有向上苍祈祷了。依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。比如Subway三明治连锁店，有13000多家分店，每个都独立运作。假如Subway认为未来的发展方向是“烧烤牛肉”，就需要做大量的游说工作劝说这些企业家们（译者：每个独立分店的营业者）改变方式，购买必要的设备。所以Subway基本上就钉死在那里了。反之，一个有一两处分店的本地饭馆，如果突然间“燕麦麸”流行了，就可以在一两天内把它推上菜单。而我们的老朋友冰淇淋贩子（烦了吧？）的商业模式完全是可调整的。到冬天了可以改卖热饮巧克力嘛。如果生意火了（别介意我的搞笑啊），添几辆卡车就行了...
5.商业模式要有财务退出策略（不是必须）
如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉，你就能从你建立起的公司净值中套现。如果你卖不掉，你所得的则是年盈利。两者可能有天壤之别。比如Yahoo，上市8个月后，它的净值有10亿美元，但过去一年中盈利只有2美元。这个5亿比一的巨大比例是不正常，也不长久的。但如果你的目标是在Cancun（译者：海滨度假胜地）的别墅中退休的话，财务退出策略可是不错的选择。除非能做大到一定程度，卖夹心冰淇淋可没有什么退出策略。当你的公司还很小，生意其实就是你一个人。竞争对手买几辆卡车都要比买你的公司便宜得多（为什么还要买你呢）。但当你雇佣员工、创立了品牌和商业秘密、建立起系统后，你算是真正建立起了一摊生意。
商业模式为本（续）
案例一：Stereo Advantage [1] 位于纽约州布法罗市（Buffalo）的 Stereo Advantage 是我最津津乐道的创业公司之一。70年代它刚开张的时候，我就光顾了它，那时候我只有十几岁。从那以后，我眼见着它一天天成长：从一家只有一个门面的小店铺，到拥有数以百计的雇员，再到发展了超过4000的商业往来帐户；从服务业领域拓展到综合性商业领域。今天，它在立体音响、家庭影院、手机、甚至是服装等市场都占有巨大份额。下面就让我们用前面提过的商业模式的五个准则来具体分析一下 Stereo Advantage。
首先，它能够盈利。由于同供货商有良好的关系，它的商品的进价很低，因而售价也略低一些。单件商品的利润不是很高，但销售量非常大，所以每天的结余很多。
其次，它的市场保护也相当不错。在Stereo Advantage 刚起步的时候，任何人都有能力效仿它；但那时候并没有人真的去做。现在，二十多年过去了，Stereo Advantage 已经闯出了很好的口碑，拥有一大批忠实的顾客，以及优秀的雇员和源源不断的合同，并同供货商建立了互惠互利的深厚良好的关系。后来，有无数家公司企图效仿它，但无一例外都失败了。
第三，它在一定意义上做到了资金自给（self-priming）。初期的风险是很大的。店主需要投些钱来进货、租店面和雇人，但却没有任何保证能够拉到像我这样的顾客。但是随着业务的增长，进货和销售环环紧扣，自给自足的资金链就形成了。刚开始的时候，店主可能只能进两台电视机；等这两台卖出去了，他就可以进八台电视机。现在，他的橱窗里有上百台电视机。（这种渐进式的增长，)要比他在没卖出一台电视机之前就进一屋子的货风险要小得多。 第四，它的业务具有调整能力。如果说，Stereo Advantage 的核心价值是建立在良好的声誉、便利的店面位置以及值得信赖的供货商关系基础之上的话，那么它在业务调整方面就拥有了很大的空间和灵活性。比如说，当手提电话风靡起来的时候，Stereo Advantage 很顺利地从索尼等供货商那里进了一批货，得以迅速地充实了货架。类似的情形还发生在家庭影院上面。当然，Stereo Advantage 不太可能去卖汽车；甚至进入高端音响市场对它来说也不是十分有利可图。但是在其商业模式力所能及的范围内，它的灵活性给它带来了很大的优势。 最后，让我们来谈谈财务退出策略。Stereo Advantage 在这方面的条件非常好。任何一家全国范围的连锁店都会有兴趣收购它，并在此基础上发展新的连锁网络。Stereo Advantage 的拥有人建立了一支非常有效的管理团队，不需要自己事必躬亲。从很多角度来说，Stereo Advantage 都是一个非常理想的待售企业：其规模不足以上市，但其业务足以延续到创始人身后之时。
案例二：雷?克洛克（Ray Kroc）和他的麦当劳 雷?克洛克算得上是有史以来最伟大的创业者之一。他所走的则是完全不同的另一条路。麦当劳从创始之初的目标就是规模化，就是把自己做得更大。（顺便说一句，这个模式并不是雷发明的。）[2] 雷在加州发现了一家小餐馆，由两个兄弟经营。他们有一整套系统，做出来的汉堡、薯条和奶昔非常可口。不论是食品还是烹饪方法，看上去都很容易推广。 雷意识到，规模化是获取利润和形成竞争隔离（competitive insulation）的关键。如果他能做到最大，就必然在竞争中胜出。所以，他开始出售特许权（来扩大规模）。他允许其他人来购买特许权并开设自己的麦当劳分店。特许权的交易很简单：一点点先付款加上每年的利润分成就可以换取到麦当劳的品牌、手册、宣传以及独特的产品。 还是让我们对照前面提过的五个准则，来分析一下麦当劳的商业模式。
首先，这是一个超级获利的模式。生产汉堡等产品的成本很低，而美国在经历了50年代的生育高峰之后，迅速增长的人口提供了巨大的市场。
其次，这一模式能够形成很好的自我保护。品牌的价值是无法估量的，而且随着规模的扩大与日俱增。作为市场的先入者，麦当劳抢占了几乎所有的黄金地段，其地理位置价值几乎与其品牌价值相等。（1997年，在任何一天中，每七个美国人中就有一个在麦当劳就餐。）
第三，其资金能够完全自给。雷?克洛克的天才之处就在于他用别人购买特许权的先付款来支持自己的增长。麦当劳的规模增长得越快，他能够支配的资金就越多。这种策略在今天几乎行不通，但并不是绝对没有可能。 第四，它不具备业务调整能力。经营者们一旦购买了特许权，就不大愿意作出改变。这是克洛克所面临的最大危机。只要还在赚钱，经营者们就会很高兴。问题是，该怎样应对那些不太买你账的地区呢？又该怎样推出新的产品以保持竞争力呢？还有，该怎样把事业拓展到海外呢？当你在世界各地拥有成千上万个特许经营者时，最大的挑战就是如何保持你的灵活性。前不久在快餐业上演的一幕就是一个最好的例证。行业中坐第二把交椅的汉堡王（Burger King）改进了炸薯条的工艺，并通过声势浩大的全国性广告宣传，对麦当劳的核心产品之一展开了攻击。而麦当劳却无法在短时间内通过改良配方来作出还击。 最后，提一下财务退出策略。雷?克洛克最终让公司上市，成为了非常非常富有的人。真是完美之极！ 发明新的商业模式是一件很危险的事情。而互联网就充斥了各种各样危险的商业模式。几乎每天都会有新的模式诞生，但绝大多数情况下，那些发明者对如何谋生根本就没有概念。 雅虎，Yoyodyne，HeadSpace，iVillage [3]等互联网公司，都或多或少地从不同角度满足了市场规则。它们都在寻求某种能够规模化并能形成行业保护的模式，以赚取巨额利润。但是，更多的互联网企业（也包括一些实业公司）都忽略了这样一条至关重要的准则：入门费少并不意味着就是一个好的商业模式。 对创业者来说，这是一个很危险的陷阱。没有人来告诉你什么是可行的，什么是不可行的。假如你需要投入的只是自己的时间以及很少的资金，那么几乎肯定你会迫不及待地实施你的想法，没有人能阻挡你。 注： [1] 小标题是译者加的。 [2] 这里说的就是“特许权经营模式”。其历史和发展可以参见这里。 [3] Yoyodyne，作者创建的互联网直销网站，1998年被雅虎收购；HeadSpace，资料缺；iVillage，1995年在纽约市成立的一家针对女性群体的线上和线下媒体集团，2006年被 NBC 以6亿美元收购。
来源：互联网